管理也是门艺术人用好了才有高效率_时尚芭莎

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梁棣

在企业管理系统中，最重要的三要素是“人”、“财”、“物”，“人”是首当其冲的第一要务。管理，其实就是一门“用人”的艺术，把人用顺了，事情就能高效做好。没有这个基础，即便在其他方面做再多努力，也相当于在填无底洞。

选人：越细节的问题 越能反映真相

我选人，最基本的要求只有三条——第一，他有没有道德品质上的问题？第二：他的学习能力怎么样？不光是学校里的学习能力，更重要的是在实践中的学习能力；第三：他是否热爱这个行业？只要满足这三个基本条件，我就可以初步认定，这是我可以选择的人。学历证书、资格证书只能表示你具备进入这个领域的素质，并不能作为我选人的标准。

当然，这三条基本要求说起来简单，但想要做出准确的判断仍然大有学问。如何判断一个人道德品质上有没有问题？面试时，每个人都力图表现自己最好的一面，不会自暴其短。我的做法是聊一些很细节的家庭关系问题，比如：你和父母关系如何？你结婚了没有？孩子多大了？每天谁接送孩子？如果孩子青春期出现问题你会处理吗？一人在家庭生活中对老人、对孩子都很有责任感的人，回答这些问题是很自信的。同时也可以证明，这样的人在道德品质上是不会有什么大问题的。这是我的看法。

是否热爱这个行业——这一条更模糊，我相信所有的应聘者都会说“热爱”。想要探查对方是不是真的“热爱”，我会问这样一些问题——“餐饮行业分几大板块你知道吗？”、“你最喜欢哪一个？”、“你为什么喜欢这个板块？”、“这个板块有什么特点？”。抽丝剥笋般一层层地问下去，我就能得到我想要的答案。

在跨过第一道门槛之后，我会对达到最基本要求的这些面试者做进一步的考核，除了专业考核之外，这个人的性格与他所申请的职位的匹配度也非常重要。应聘人力资源的人，我会特别看重情商；应聘财务的人，我会要求他特别理性、对数据严谨、逻辑思维特别强；应聘销售岗位的人，我会选性格外向，头脑灵活的人。

选择人才，我会把第一道大门开得很宽，里面的小门则要“量体裁衣”，这就是我的选人理念。

育人：所有的努力都是为了帮助员工提升

育人，不仅仅是指培训，事实上它的内涵非常宽泛。

眉州东坡集团的人力资源总监之前担任的是办公室主任这个职务，在长期的共事中，他在成长，我也在更多地了解他。我对于选人、用人的理念，他是最理解和最有执行力的人，于是我们有大量、频繁、长期的沟通——这是一种循序渐进的“育”，他会逐渐接受我的理念，变成他自己的东西。

我们的一线员工，从普通服务员升到领班，大约要经过一年到一年半；再升到厨师长或店长，大约需要三到五年的时间。这个过程中，他们上一级领导的言传身教是一种“育”，基本的餐饮行业规范、知识的普及也是一种“育”。而当他们升职成为店长或厨师长时，他们会接受来自公司安排的密集培训，最多的培训资源都是倾向于这个关键层级的，就像种庄稼一样，从小苗时精心播种栽培，关键时刻，水肥要跟足。

我的财务总监是个非常理性的人，他的报表逻辑清楚、数字明确，我却告诉他不要光看数字分析指标，我建议他有时间去店里感受氛围——这是一种用其所长、补其所短的“育”。

留人：留下对的人才是双赢

开第一家门店的时候，我留住人才的方式是“以情动人”。吃住和员工都在一起，每个员工的性格都能了解，我们是他们口中的“梁姐”、“王哥”。最典型的是一位大师傅，他的手艺超群，无人能比，但他的毛病也多，最麻烦的就是上班喝酒。这样的人到底留还是不留？留！我个人特别讨厌不把制度当回事的人，但作为管理者，我得说服自己，先从心理上认可这个人，发挥他的长处绝活，尽量缩小他的短处造成的影响。我会在私下送给他一些好酒，在他高兴的时候劝他：“咱们能不能不在上班的时间喝酒？咱们能不能给其他徒弟做出好榜样？”在这样的氛围下，他会对我拍着胸脯说：“老板，我听你的。”

现在，企业做大了，一个人再精力充沛，所能影响到的也就是周围这个小小的圈子，如何从感情式管理过渡到体系式管理，这是需要迅速想清楚的事情。我们仍然会用“感情留人”，我做企业的理念是有理有节，有情有义。但在“感情留人”之外，更重要的是“环境留人”、“待遇留人”。我并不会为了留住员工，而开出超出能力范围内的高工资，我只会提供中上水平的薪金，但我会保证让员工接受全面的培训，在一个融洽的工作氛围、一个有高度的平台上工作，这些因素综合在一起，能帮我留住我们想要的人。

从在北京开第一家店至今，还有近20位老员工一直跟随我们共事，基本上都是副总裁、总监级别。也有一些员工，曾经在其间离开眉州东坡，想换个环境发展，结果发展不如意又回来。只要道德品质没问题，我都可以接受Ta。因为，当Ta知道这个平台上更适合Ta发展，Ta会更珍惜、更努力，在我的理解里，这同样是留人。

编辑/雯霁

采访、文/安澜